La conjoncture économique impose une évolution à un rythme qui s’accélère de manière exponentielle. C’est un challenge de transformation auquel un nombre croissant d’entreprises a de plus en plus de mal à s’adapter. Les grandes entreprises se font de plus en plus grappiller des parts de marché par des startup plus agiles et plus réactives aux besoins du marché.
Depuis la fin des années 2000, les concepts de l’Agilité ont pourtant fait leur chemin dans l’IT des grandes structures. Travailler avec de petites équipes autonomes, au sein desquelles l’information circule, où la vision et les objectifs sont clairs, représente les points clés de la transformation de ces grands groupes. Après une phase de pilote, les projets gérés suivant les préceptes de l’Agilité ont progressivement pris de l’ampleur. Aujourd’hui, même les grands projets stratégiques sont concernés. Malheureusement, en dépit de belles réussites sur des projets isolés, le passage de l’Agilité à grande échelle ne se passe pas sans difficulté.
Le changement de culture a été relativement simple à mettre en place au niveau de l’équipe projet. En comparaison, c’est une toute autre paire de manches à l’échelle de la structure. En effet, le changement de paradigme sur de grosses équipes (au-delà de 50 personnes), voire sur l’ensemble de l’entreprise, a des impacts organisationnels et culturels qui dépassent largement le périmètre de l’IT. La libération des équipes, l’autonomie et la confiance qui doit leur être donnée, se heurte à une organisation hiérarchique et procédurale qui régit la grande majorité des entreprises. Ce modèle d’organisation tayloriste, qui fait la distinction entre ceux qui décident et ceux qui font, a fait son temps. Les manageurs d’aujourd’hui doivent changer de posture. Ils doivent apprendre la confiance. Ce n’est qu’ainsi qu’ils permettront à leurs équipes d’être plus réactives, plus innovantes, plus productives, mais aussi plus motivées.
Pour une entreprise, c’est là tout le défi que représente le passage de « Faire de l’Agile » à « Être Agile ». C’est un véritable changement culturel. Le chemin est long et difficile, mais de plus en plus ont déjà franchi le pas en entamant leur transformation. C’est cette évolution qu’illustre bien le documentaire d’ARTE « Le bonheur au travail (Arte) ». L’occasion de découvrir de nombreux témoignages d’entreprises libérées dans les domaines les plus divers. On y retrouve des entreprises comme FAVI, Poult, Harley Davidson ou de manière plus surprenante encore comme le ministère belge de la sécurité sociale.
Que ce soit par le déploiement de l’agilité à l’échelle de l’entreprise ou par la transformation vers des modèles d’entreprise libérée, le manageur voit donc son rôle bouleversé. Si le changement peut être déroutant, il est aussi enrichissant lorsque ce virage est abordé en en mesurant bien les enjeux.
Cette série de deux articles se propose donc d’aborder les points clés de la réussite de ce « manageur Agile ».
Nous y aborderons les éléments nécessaires au succès du manageur au sein de cette nouvelle organisation Agile de la manière suivante :
- Article 1
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- Maîtriser son ego pour devenir un leader
- Libérer la confiance et la délégation
- Travailler la cohésion du groupe
- Article 2
- Comprendre les enjeux de la motivation
- Savoir gérer les compétences de l’équipe
- Décloisonner l’information
- Passe d’un engagement individuel à un engagement d’équipe
Le manageur Agile, un leader sans ego
La structure hiérarchique des entreprises tend à survaloriser les postes de management. De fait, la réussite d’une carrière professionnelle passe inévitablement par l’ascension au sein de la hiérarchie à des postes de manageurs de plus en plus élevés.
Pour réussir, il faut être visible. Et en retour, cette réussite professionnelle et sociale s’est accompagnée d’atours. L’apparat marque la différence et se doit d’être visible du plus grand nombre. Bureaux fermés plutôt que place avec l’équipe au milieu de l’open space. Agendas surchargés de réunions pas toujours indispensables (mais où il est bien d’être vu). Prises de décisions sans maîtrise complète du sujet, mais souvent irréversibles (la crédibilité du manageur étant en jeu). Autant d’attributs qui coupent bien souvent le manageur des réalités du terrain. Poussés par cette culture d’entreprise qui incite les personnes à être visibles et obnubilés par l’ascension, les manageurs ont tendance à laisser leurs équipes dans l’ombre pour se valoriser.
Les services RH ont un véritable rôle à jouer dans ce changement de culture. Il leur est par exemple possible de valoriser des plans de carrières alternatifs qui ne passeraient pas nécessairement par la prise de postes de management. Par la valorisation du travail d’équipe plus qu’individuel, ils peuvent inciter le manageur à abandonner son ego. Ainsi libéré il pourra mieux soutenir et développer son équipe.
Dans ce cadre, les pratiques Agiles apportent des solutions, en proposant notamment d’organiser de façon régulière des revues du travail réalisé. Ces démonstrations sont faites par les équipes elles-mêmes, directement aux utilisateurs ou à leurs représentants. Elles ne passent pas par l’intermédiaire d’un chef de projet ou d’un manageur. Ce type de pratique, valorise les personnes qui produisent de la valeur pour l’entreprise et les motivent. Cela permet aussi d’ouvrir des canaux de communication directs développant l’efficacité et la compréhension de tous.
Le manageur Agile doit développer la confiance et la délégation
Tant que le manageur est perçu comme étant au-dessus de ses équipes, il est naturel pour tout le monde que ce soit lui qui prenne toutes les responsabilités et toutes les décisions. Dans ce mode de fonctionnement, les équipes se retrouvent rapidement déresponsabilisées et cantonnées à un rôle d’exécutant. Le manageur devient alors rapidement un goulot d’étranglement, limitant la réactivité, la créativité, et la motivation de son équipe.
Pour pallier ce problème, le manageur doit être perçu comme faisant partie de l’équipe au même titre que les autres membres de celle-ci. Un bon niveau de confiance réciproque doit se créer entre le manager et son équipe pour permettre l’implication de chacun dans la vie du projet. Un des marqueurs principaux de cette confiance est souvent le niveau de délégation que l’on trouve au sein de l’équipe. Il ne s’agit évidemment pas que l’équipe décide de tout et fasse ce qu’elle souhaite, mais plutôt que chacun ait un degré d’autonomie clairement défini. Il s’agit de faciliter la prise de décision au sein de son domaine de compétence. Pour être efficace, le niveau de délégation doit être clair et visible de tous. Dans cette optique, il est possible d’utiliser des outils tels que le « Delegation poker » proposé par Jurgen Appelo dans son livre Management 3.0.
Une fois les niveaux de délégation établis, le manageur ne doit en aucun cas revenir d’autorité sur une décision dont l’équipe avait la délégation. Ce serait le meilleur moyen de casser la confiance. En cas de désaccord, il est souvent préférable d’amener les membres de l’équipe, par des bilans réguliers, à prendre eux-mêmes conscience de leurs erreurs.
Le droit à l’erreur est d’ailleurs un élément fort des organisations Agiles. L’erreur est source d’apprentissage et d’amélioration. En permettant à chacun de proposer des solutions, en ne bridant pas les idées des collaborateurs, on développe la réactivité, l’innovation et l’intelligence collective pour trouver les meilleures solutions aux problèmes du quotidien.
Le manageur Agile est responsable de la cohésion du groupe
« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ».
Le manageur d’une équipe qui travaille en confiance, avec un bon niveau de délégation, se libère du temps pour faire grandir l’équipe. Il est important que celui-ci comprenne que si les opérationnels sont la source de la production de valeur en entreprise, son rôle de soutien est essentiel. Si la valeur du manageur Agile n’est plus nécessairement dans la prise de décision, c’est sa capacité à faire grandir l’équipe qui devient une priorité.
Pour cela, une des premières difficultés qu’il aura à résoudre est d’arriver à construire un groupe soudé. Même si dans l’entreprise on parle beaucoup de travail en équipe, sa mise en œuvre n’est pas naturelle pour tout le monde. Cela est d’autant plus vrai que le système éducatif français ne nous a pas formés au travail en équipe. En l’absence de travaux de groupes valorisés lors des examens, d’incitation à l’entraide, et à travers une évaluation de la connaissance individuelle (voire concurrentielle), il encouragerait même plutôt l’inverse…
Pour être efficace et éviter la dispersion des énergies, le travail en équipe passe inévitablement par une vision claire et partagée des buts à atteindre. Cette vision doit aussi s’accompagner de l’acceptation de forces et faiblesses de chacun. Dans ce contexte, le manageur à un rôle primordial à jouer.
Le premier point à traiter pour former un groupe, est de lui fixer un ou des buts à atteindre. Sans cette vision claire, comprise et acceptée de tous, les forces risquent de se disperser et des conflits peuvent rapidement apparaître.
Pour arriver à cet objectif, le manageur Agile doit tout d’abord constituer cette vision avec son équipe. Cette vision d’équipe doit être claire et cohérente avec le reste de l’entreprise. Sa construction avec l’ensemble des membres du groupe, assure sa compréhension par tous et permet à chacun de s’y identifier.
Pour obtenir l’engagement collectif sur cette vision, le manageur peut utiliser les OKR (Objective Key Result). Cette technique est utilisée dans des sociétés comme Google ou Linkedin pour unifier et partager la vision au sein des équipes et mesurer l’avancement de sa réalisation. Un OKR est un objectif public, ambitieux et mesurable linéairement (de 0 à 100%) au travers d’un KPI. Les objectifs doivent être définis soit pour le groupe (tous les membres du groupe ont le même objectif), soit individuellement. Dans tous les cas, ils doivent absolument être publics et facilement accessibles de tous. Le fait qu’un OKR soit public est primordial pour deux raisons. Cela permet de s’assurer de la cohérence de tous les objectifs et cela permet de mieux comprendre les actions et réactions de chacun face à une situation donnée. Ce faisant, on diminue les tensions au sein de l’équipe et évite ainsi bons nombre de conflits. Pourquoi donc ne pas adopter un mur des objectifs, situé dans un lieu de passage de l’équipe ?
Les OKR doivent aussi représenter un véritable défi pour chacun. Si un OKR atteint systématiquement 100%, c’est qu’il était trop simple… En contrepartie, il ne s’agit pas d’évaluer l’équipe au regard des OKR mais plutôt de tirer parti du potentiel de « gamification » (utilisation ludique) de l’OKR. Face à un objectif qui représente un véritable « achievement », on peut inciter l’équipe à faire toujours mieux en augmentant son score. Un bon exemple d’OKR pourrait être « L’équipe doit réduire sont Lead Time de 40% ». C’est un OKR ambitieux, mesurable linéairement, et porté par l’ensemble de l’équipe. Il permet la création d’un véritable esprit collectif.
Le deuxième point à traiter par le manageur pour créer un groupe soudé passe par l’identification des forces et faiblesses de chacun. En connaissant bien chaque membre de son équipe, le manageur pourra agir de façon personnalisée et orienter les personnes sur les bons rôles ou anticiper les problèmes. Pour développer cette connaissance le manageur peut utiliser toute une palette d’outils tels que :
- Les classiques réunions « one to one » dont l’objectif n’est plus le reporting, mais bien l’écoute du collaborateur que l’on laisse s’exprimer sur les sujets de son choix.
- Les discussions informelles à la machine à café ou lors de la pause déjeuner qui sont des sources d’informations importantes trop souvent mal valorisées en entreprise (la pause n’est pas vue comme du temps de travail).
- Le « gemba walk » ou le « Management By Walking Around », une approche managériale qui prend le temps de faire le tour des collaborateurs dans leur environnement de travail. Ce tour est l’occasion d’échanger quelques mots avec eux, de ressentir leurs problèmes du quotidien et plus généralement de rendre la hiérarchie accessible.
- Des ateliers de « personal mapping » (Management 3.0) où l’on demande à chacun de dessiner sa carte personnelle et de la présenter aux autres. Une approche qui permet d’aller au-delà de la vie professionnelle sans contrainte et d’ainsi mieux se connaître et se comprendre.
Quoi qu’il en soit, et au-delà des outils, la proximité reste le meilleur moyen de capter de l’information, de connaître son équipe, et d’instaurer un climat de confiance.
Fin de la première partie « Être manageur dans une entreprise Agile ».
Cette première partie a permis de mettre en avant le changement de posture du manageur. Il s’agit de sortir du « command and control » et d’ainsi se dégager du temps. Le manageur peut alors se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée puisqu’elles permettent de favoriser la cohésion du groupe nécessaire à sa pleine expression. L’article à venir continuera l’exploration de ces nouvelles activités en abordant notamment des sujets tels que la gestion de la compétence ou la notion d’engagement