À travers cette série de trois articles, nous vous proposons une réflexion sur ces nouvelles organisations plates, « libérées » ou dites de « bonheur au travail » qui font fit de la hiérarchie et réinventent le rôle du manageur. Dans un précédent article, nous avons vu les raisons qui amènent certaines entreprises à vouloir faire disparaître la hiérarchie. C’est un changement profond et qui malgré ses avantages, n’est pas sans ses propres difficultés. De fait, nous allons à présent étudier ici les risques du changement, les nouveaux besoins et le cadre nécessaire au sein de ces organisations. Fort de cette analyse, nous verrons finalement dans notre troisième article pourquoi il serait prématuré d’en conclure qu’il s’agit là de la fin du manageur.
- La fin de la hiérarchie n’est pas celle du manageur (1/3) : La fin de la hiérarchie
- La fin de la hiérarchie n’est pas celle du manageur (2/3) : Les nouveaux besoins des organisations plates
- La fin de la hiérarchie n’est pas celle du manageur (3/3) : Le nouveau rôle du manageur – La troisième et dernière partie de la série sera publiée le 25 mai prochain.
Sans hiérarchie, quelles conséquences pour l’entreprise?
Quatre petits mots que Galilée aurait marmonnés sous la pression de l’inquisition lorsqu’en 1633, il se dédit de sa théorie de l’héliocentrisme. Quatre petits mots qui montrent que la vérité n’a que faire de nos croyances. Changer et abandonner les organisations hiérarchiques peut sembler dangereux et pourtant, s’il y a un risque à donner plus d’autonomie, il y a peut-être encore plus de risques à ne rien faire…
Aux États-Unis, le Santa Fe Institute s’est spécialisé dans l’étude de la complexité. Par une approche pluridisciplinaire, il cherche à trouver l’ordre au sein de cette complexité de mondes changeants (vous pouvez découvrir son histoire dans le livre de Mitchell M. Waldrop, Complexity the Emerging Science at the Edge of Order and Chaos).
Geoffrey West est physicien au sein de cet institut. Il rapporte dans Why cities keep growing, corporations and people always die, and life gets faster cette chose étonnante que quand l’entreprise croît elle perd en innovation alors que quand la ville grandit elle suscite plus d’inventivité. Ce phénomène d’amplification est un mécanisme connu en économie. Il s’agit de la théorie des rendements croissants formalisée par l’économiste W. Brian Arthur, dans Increasing Returns and the New World of Business. L’analyse proposée par Geoffrey West est passionnante. Selon lui, le problème est que si l’entreprise veut continuer à croître sans s’effondrer, elle doit innover à un rythme de plus en plus soutenu. Et pour cela elle doit revoir son modèle organisationnel hiérarchique. Ne pas le faire c’est prendre le risque de disparaître.
Ne pas revoir le modèle organisationnel hiérarchique, c’est prendre le risque de disparaître.
Pour l’entreprise cela peut sembler un véritable dilemme. En dépit de ces inconvénients, la hiérarchie permet la clarté et la lisibilité de l’organisation. Alors que l’entreprise grandit, elle permet à celle-ci de ne pas sombrer dans le chaos. Comme le montre le modèle Cynefin proposé par Dave Snowden, la hiérarchie et le contrôle qu’elle induit, a cette vertu de rendre compliqué et donc prédictible un système complexe. Certes, la multiplication des moyens de communication tout au long du XXe siècle n’a fait qu’accentuer la complexité de notre environnement. Pour autant, si nous avons pu jusqu’à présent nous en prémunir par le contrôle, supprimer la hiérarchie rend cette complexité inévitable au sein même de l’organisation. Comme le rappelle L. David Marquet, il ne faut pas croire qu’il suffit de supprimer la hiérarchie pour rendre les gens autonomes (6 Myths about empowering employees). En effet, les tâches de chacun perdent en simplicité, le périmètre d’intervention devient flou, les attentes sont imprécises. En un mot, le futur se fait incertain.
Pour éviter le chaos né de la suppression de la hiérarchie, il apparaît donc nécessaire de mettre en place un niveau élevé d’autorégulation social. Si l’entreprise libérée décloisonne l’information et rend transparents le travail et la mission de chacun, c’est aussi pour faciliter ce contrôle par les pairs (et ainsi s’affranchir des dérives d’une minorité qui chercherait à abuser du système).
Pourtant la transparence n’est pas sans ses propres dangers. C’est une arme à double tranchant. Certes, avec cette transparence nouvelle, nous bénéficions plus facilement de l’intelligence collective. Certes, nous invitons ainsi la sérendipité au coeur de l’organisation. Certes, nous puisons ainsi dans cette étonnante source d’innovation qui a donné naissance aux Post-It, créé le Téflon ou découvert la pénicilline. Mais au-delà de ces bénéfices, l’absence de hiérarchie – et la mise à nu induite – c’est aussi ne plus laisser de place à la médiocrité. Nous ne sommes plus respectés que pour la qualité de notre travail, notre fiabilité et notre loyauté envers nos collègues. Le titre perd sa force de respect. Supprimer la hiérarchie demande de laisser de côté nos égos. Même si cet égo est parfois autodestructeur, c’est une transformation qui ne se fait pas toujours sans douleur.
Ego, or not ego, that is the question…
En l’absence de hiérarchie, quels nouveaux besoins?
Nous le voyons, la disparition de la hiérarchie a un impact humain non négligeable. C’est un véritable saut vers l’inconnu. Une fois la prise de décision décentralisée, nous ne pouvons pas prédire dans quelle direction l’entreprise va évoluer. Pour celui qui s’apprête à se défaire de son pouvoir hiérarchique, c’est un acte de foi qui demande une transformation profonde. C’est une évolution du niveau de conscience souvent négligée et pourtant absolument nécessaire au passage vers l’entreprise libérée. Le changement est ardu.
Diverses théories du développement humain existent, mais pour la Théorie de la Spirale Dynamique, issue des travaux du professeur Clare W. Graves, l’évolution est d’autant plus difficile que les niveaux d’existence supérieurs (ou Mèmes) sont abscons pour qui n’a pas encore atteint leur stade de développement. Que l’on se fie aux travaux de Graves, ou que l’on s’en remette à d’autres théories du développement humain (Tribal Leadership de Dave Logan, John King et Halee Fischer-Wright, Paliers d’acquisition de Jean Piaget ou encore la Théorie du développement moral de Lawrence Kohlberg), cette incapacité à se projeter dans un niveau d’existence supérieur reste une constante.
Face aux difficultés que nous rencontrons à évoluer sans hiérarchie, il est ainsi essentiel que l’entreprise développe une approche qui permette de répondre à trois nouveaux besoins nés de la disparition de cette hiérarchie:
- Besoin d’alignement, avec la mise en place d’une vision qui permette de définir la mission. La vision permet d’obtenir l’alignement d’un ensemble d’individus autonomes. Dans un système complexe propice à l’émergence, c’est ce qui permet de ne pas sombrer dans le chaos. En l’absence de règles précises, se référer à la vision aide en effet à la prise de décisions qui font sens avec le reste de l’organisation.
- Besoin de sécurité, avec le développement d’une culture de management par la confiance. Grâce à cela, chacun peut ainsi évoluer à son rythme dans un univers où il sait que l’on ne va pas chercher à utiliser ses erreurs à son détriment. Sans ce sentiment de sécurité, nous aurions beau décréter l’autonomie celle-ci ne serait pas prise. Soit cela aboutirait à la sclérose de l’organisation (plus personne n’osant prendre de décision), soit chacun en viendrait à développer sa propre stratégie de couverture (et l’on passerait plus de temps à chercher à se protéger qu’à faire ce que l’on doit).
- Besoin d’identité et de proximité, avec la création de tribus. En l’absence de structure hiérarchique, cela permet de développer un véritable réseau social. Pour l’individu cela permet de créer un sentiment d’appartenance au sein d’un milieu autrement peu lisible. Cela permet de garder des repères, de savoir où trouver l’information, de voir son travail reconnu par ses pairs. En créant un réseau de proximité, on permet de répondre au besoin identitaire de l’individu.
Sans vision commune l’alignement est impossible.
La suppression de la hiérarchie cache une transformation plus profonde
Ce qui se dégage de ces nouveaux besoins, c’est que supprimer la hiérarchie implique une transformation profonde de l’organisation. Comme le dit Brian J. Robertson dans La révolution Holacracy, il y a trois types d’organisations: explicite, implicite et nécessaire.
- L’organisation explicite est celle traduite à travers les organigrammes. C’est celle que l’on fait disparaître en supprimant la hiérarchie.
- L’organisation implicite est celle qui s’exprime réellement dans les entreprises. C’est la façon officieuse dont se font les choses, souvent au détriment de l’organisation affichée. C’est aussi celle que vous utilisez quand vous demandez un service à un bon collègue pour obtenir plus rapidement quelque chose qui prendrait des semaines en suivant le processus officiel.
- Enfin, l’organisation nécessaire est celle dont l’entreprise aurait besoin pour bien fonctionner.
L’Holacracy propose à travers les réunions de gouvernance un système qui permet à l’organisation d’aligner l’explicite et l’implicite et de le faire tendre vers le nécessaire. C’est toutefois un mode de fonctionnement un peu rigide bien qu’il puisse avoir de la valeur pour initier le changement. En effet, comme tout processus c’est une recette qui par essence ne peut donc pas prétendre répondre aux contextes uniques de chaque organisation.
Pour autant, en supprimant la hiérarchie, l’entreprise est bien face au challenge du passage vers une organisation informelle. Une organisation où il est plus difficile d’évoluer, car son mode de fonctionnement en est moins lisible. Il y a un véritable challenge à rendre cela explicite et la réponse ne réside pas dans un élément unique, mais plutôt à travers un ensemble de pratiques.
S’il est difficile d’établir quelles sont ces pratiques et d’essayer d’en faire une liste exhaustive, l’entreprise peut néanmoins tenter de définir les éléments nécessaires à leur expression à travers la formalisation de valeurs, une réflexion sur son cadre juridique et une attention particulière aux éléments qui favorisent les relations sociales.
L’organisation plate, une entreprise porteuse de valeurs
Pour rendre explicite l’organisation informelle, il est ainsi très utile de définir des valeurs qui serviront de repères. S’il n’y a plus de règle explicite, ces valeurs peuvent toujours servir de référence à l’individu pour qu’il mesure la pertinence de ces actions. En l’absence de chef, elles posent un cadre dans lequel il peut s’inscrire. Pour créer ce cadre culturel, John Mackey et Rajendra Sisodia auteurs de Conscious Capitalism, disent de l’entreprise qu’elle doit devenir T.A.C.T.I.L.E. C’est-à-dire qu’elle doit exprimer les valeurs suivantes:
- Trust : C’est la capacité à faire confiance sans laquelle l’autonomie ne peut se développer. La confiance ne se limite pas au cadre de l’entreprise, mais englobe toutes les parties prenantes.Volkswagen avec le scandale des moteurs truqués a trahi la confiance du consommateur. C’est ce qui arrive quand nous ne prenons pas en compte l’écosystème complet de l’entreprise.
Sans confiance, nous ne pouvons pas développer de relations saines.
- Accountability: Le terme est difficile à traduire correctement en français et même les anglais discutent de la différence entre Accountability et Responsibility. Ce n’est pas tant la responsabilité que le fait de pouvoir avoir à rendre des comptes. Il ne s’agit pas de rejeter la responsabilité sur les autres! Être autonome ne signifie pas faire les choses en toute indépendance et sans informer.
Il faut constamment se demander si nous accepterions de défendre nos actions devant le groupe que ce soit d’un point de vue éthique, économique ou social. En l’absence de chef, chacun peut avoir à être tenu redevable même si c’est parfois sur un périmètre limité. Être « accountable » c’est prendre un engagement envers ces collègues, ce faisant nous développons une culture où nous savons pouvoir compter sur les autres. Le contrôle n’est plus nécessaire.
- Care: Une entreprise doit aussi savoir faire preuve de compassion. Il faut arrêter de voir l’entreprise comme une machine à faire de l’argent. C’est avant tout des individus qui forment un système vivant. Il faut abandonner la métaphore mécanique – héritée de l’usine – et embrasser l’allégorie de l’entreprise comme organisme vivant dont les individus sont les cellules, la culture les anticorps et la vision la traduction de la pensée qui dirige. Quand les machines ne peuvent pas évoluer, les êtres vivants se transforment sans cesse, quand elles n’expriment pas d’émotions, ils ne sont que ressentis.
Si l’entreprise traitait les gens comme des individus ou des partenaires et non comme des employés ou des relations commerciales, beaucoup de problèmes s’en trouveraient réglés. Les entreprises qui savent faire preuve de cette compassion sont en retour les plus appréciées.
Toutefois, même si elles en tirent un bénéfice, la réelle compassion n’est jamais un calcul. L’acte n’est pas fait dans le cadre d’une belle opération de communication, mais bien par réel souci de l’individu. En ce domaine de toute façon, la fausseté est vite détectée et le sentiment de trahison alors engendré peut faire l’effet d’un véritable retour de bâton. Il n’est jamais bien sage pour une entreprise de communiquer sur des valeurs qu’elle n’exprime pas réellement.
- Transparency: La transparence est évidemment la base de tout. Sans celle-ci les individus n’ont ni les bonnes informations ni le bon savoir pour prendre les meilleures décisions. En retour ne pas être transparent sur ses actions c’est trahir la confiance de ses collègues. Cette transparence est sans doute la plus difficile à obtenir, car elle va à l’encontre des structures hiérarchiques traditionnelles qui s’appuient sur le pouvoir de l’information.
Elle n’est pas naturelle non plus. Révéler les salaires, rendre les livres de compte accessibles, ouvrir ses projets vers l’extérieur est totalement contre-intuitif dans un monde où la compétition se fonde sur le secret de l’information.
Pourtant cette transparence est aussi source d’innovation. Parler de son idée en toute transparence est d’ailleurs le premier conseil que l’on donne au créateur de startup. C’est en partageant que nous obtenons du feedback et que nous nous améliorons. Refuser la transparence c’est faire une croix sur le pouvoir de l’intelligence collective dont parle James Surowiecki dans son livre La sagesse des foules!
- Integrity: L’intégrité est une valeur bien souvent bafouée dans le monde de l’entreprise. L’affaire Volkswagen ou le scandale des Panama papers en sont des exemples encore récents. Pourtant faire les choses avec intégrité n’est pas seulement une question de morale. Cela permet aussi de développer l’engagement des individus pour l’entreprise qui agit noblement.
L’intégrité à tous les niveaux, c’est encore un moyen de s’affranchir des contrôles liés à la hiérarchie en pleine confiance. Bien sûr, il ne s’agit pas pour autant pour l’entreprise d’être aveugle, il y aura toujours des dérapages. Mais comme le dit Jean-François Zobrist, ancien dirigeant de FAVI, il faut arrêter de manager pour les 1%. Le coût des contrôles est bien supérieur à celui des déviances. Si celles-ci sont constatées elles seront punies sévèrement, pour autant elles ne méritent généralement pas l’effort qu’on leur y consacre traditionnellement.
- Loyalty: La loyauté est importante parce qu’elle participe à la création d’un sentiment de sécurité. Elle permet la réflexion à long terme et l’entraide dans les moments difficiles. Développer la loyauté pour l’entreprise apporte un bénéfice à plusieurs niveaux.
Cela permet un plus grand engagement des employés et donc le développement des compétences de l’organisation avec l’expérience croissante de ceux-ci.
Cela permet aussi de diminuer les coûts de recrutement, que ce soit par un turn-over plus faible ou du fait que l’employé devient le meilleur vendeur de son entreprise.
Étendue à l’ensemble des parties prenantes, cette loyauté permet souvent de « go the extra-mile », autrement dit de se dépasser dans les situations les plus extrêmes. Dans l’histoire de Whole Foods, ce fut la différence entre la vie et la mort. Alors que dans leurs premières années ils ont dû faire face à une inondation détruisant tous leurs acquis, c’est avec l’implication de tous (employés, partenaires et même clients) qu’ils ont pu se reconstruire.
- Egalitarianism: L’égalité est un combat de tous les instants pour lequel il n’y a sans doute pas de recette miracle.
L’égalité est source d’alignement. Chacun se sent reconnu avec équité. Il n’y a pas de privilèges pour quelques nantis, les chefs, qui concentrent les richesses de l’entreprise.
Dans un monde plus juste, il est plus facile de s’investir sans amertume et d’agir plutôt que de discuter de la pertinence des récompenses de certains.
Plus de hiérarchie, mais de nouvelles structures juridiques à inventer
Sur un tout autre plan, la disparition de la hiérarchie fait naître tout un ensemble de problématiques juridiques. Sans fiche de poste précise, il n’y a plus de cadre de référence qui permette de définir si l’individu effectue correctement son travail. Si cela ne pose pas de problèmes quand tout fonctionne, il faut avouer que cela peut devenir compliqué en cas de conflit. La réflexion sur ce sujet est encore peu avancée, et nous pouvons légitimement nous demander comment les choses se passeraient devant les tribunaux.
Aujourd’hui, les entreprises sans hiérarchie adoptent peut-être parfois des comportements qui seraient discutables face au code du travail sans pour autant que cela ne soit nécessairement pour de mauvaises raisons. Alors qu’il cherche à développer le bien-être de ses salariés, un patron est parfois un délinquant social en puissance. À terme, on peut imaginer un changement profond du code de travail. Une refonte qui demanderait certainement d’en revoir les paradigmes afin d’offrir un cadre juridique sain pour ces nouvelles organisations.
Soyons honnêtes, ce n’est pas encore pour demain!
Aux États-Unis, la réflexion est déjà plus engagée. Ces dernières années, de nouveaux modèles d’organisations tels que les B Corps sont apparus. Les B Corps sont des entreprises certifiées par un organisme indépendant et qui s’engagent à atteindre des hauts standards sociaux et environnementaux. La recherche du profit n’est plus leur seul engagement. Cette certification qui permet de clarifier les objectifs de l’entreprise est importante, car elle permet d’être transparent envers l’actionnaire. Alors que celui-ci n’a plus de contrôle sur les engagements de l’entreprise et celui-ci étant rémunéré en dernier, il apparaît en effet nécessaire qu’il soit correctement informé des priorités de l’entreprise.
D’autres approches existent encore mais sont peut-être moins engageantes. De plus en plus d’entreprises font maintenant apparaître dans leurs bilans une partie dédiée à la responsabilité sociale des entreprises (RSE). Cela reste un ajout et d’autres vont encore plus loin avec la notion de Triple Bottom Line qui veut rendre la recherche du profit égale à celle du développement social et environnemental.
Malgré tout, le modèle organisationnel ayant valeur de contrainte juridique et adapté à ces entreprises dont la poursuite du bénéfice n’est plus le seul objectif, reste sans doute encore à inventer.
La poursuite du bénéfice n’est plus le seul objectif
Enrichir les relations au travail pour reconstruire le cadre
Une autre manière de redonner de l’unité à une organisation plate est encore de travailler au développement de la tribu. Si le chef disparaît, si le département n’est plus, si les titres sont obsolètes, l’individu manque en effet de repères sociaux. Dans ce cadre il est essentiel que l’entreprise permette le développement de petites entités autonomes. Au sein du groupe, l’individu retrouve en effet une tribu à laquelle il peut s’identifier. Un vécu se crée, composé d’anecdotes et de références implicites qui ont force de cohésion pour le groupe.
C’est important pour que les hommes se sentent engagés dans leur travail. C’est d’ailleurs le résultat d’une étude de Google (What Google learned from its quest to build the perfect team), qui montre que contrairement à ce que nous pourrions penser les équipes les plus efficaces ne sont pas celles avec les individus les plus talentueux, mais celles dont les membres sont les plus respectueux les uns envers les autres.
De plus, si nous en croyons l’étude la plus longue sur le bonheur, pouvoir travailler dans un cadre de confiance et avec une multitude de connexions c’est encore créer les conditions d’une vie réussie (What makes a good life, lessons from the longest study on happyness). Comme le rapporte Robert Waldinger, les relations sociales et leur qualité ne sont en effet pas seulement bonnes pour nous, mais elles sont aussi bonnes pour notre cerveau et notre santé.
Comme nous le voyons, décréter la fin de la hiérarchie n’est qu’un premier pas. Sans action supplémentaire cela créerait certainement plus de difficultés que cela n’en résoudrait: absence d’alignement qui mène au chaos, inaction par manque de responsabilité ou peur de l’engagement ou même encore perte de repères sociaux. Autant d’éléments pour lesquels le manageur a évidemment un rôle à jouer.
Ce nouveau rôle du manageur sera justement l’objet de notre troisième et dernier article:
- La fin de la hiérarchie n’est pas celle du manageur (3/3) : Le nouveau rôle du manageur – Cette dernière partie sera publiée le 25 mai prochain.