Avant de commencer la description des prochaines règles de la Scrum Master Academy, je profite de ce billet estival pour vous annoncer une bonne nouvelle : la formation Scrum Master Academy fait désormais partie du catalogue de Xebia Training et la première session est prévue le 10 et 11 Octobre 2012 à Paris. Cette formation est l’aboutissement de notre réflexion et de nos expériences sur la pratique de l’agilité et du « Scrum Mastering ». Son ambition est d’aider les Scrum Masters à s’améliorer dans l’exercice de leur profession, elle s’adresse donc à des personnes avec un minimum d’expérience.
Revenons maintenant à nos règles. Le charisme est un élément difficile à évaluer objectivement. Il est pourtant un ingrédient important pour qu’un Scrum Master réussisse. Une partie de son succès repose sur un savoir-être plutôt qu’un savoir-faire. Les règles de ce billet ne vont pas magiquement vous transformer en leader charismatique qu’on suivrait n’importe où. En revanche elles peuvent vous apporter des points de charisme supplémentaires pour vous aider à faire la différence.
- Règle n°7 : L’énergie de l’équipe c’est toi qui l’apporte
- Règle n°10 : Dans une réunion ta place est debout à côté du tableau blanc
- Règle n°18 : L’auto-organisation nécessite du Leadership
- Règle n°29 : Tu es un facilitateur pas un dictateur
Règle n°7 : L’énergie de l’équipe c’est toi qui l’apporte
L’une des caractéristiques d’une équipe agile est de travailler dans une atmosphère dynamique. Un bouillonnement serein se dégage généralement des équipes agiles expérimentées. Cette tension positive est normalement provoquée par deux facteurs. Le premier est le fait de travailler en sprints de durée fixe qui définissent des échéances courts termes : cela oblige à produire un résultat opérationnel dans un laps de temps court. Le deuxième facteur est basé sur la motivation intrinsèque des individus. Dans son livre intitulé La Vérité Sur Ce Qui Nous Motive, Daniel Pink nous explique que la motivation vient de la combinaison de trois ingrédients : la finalité, l’autonomie et la maîtrise. Ces trois ingrédients se retrouvent clairement énoncés dans les principes du Manifeste Agile :
- Autonomie: « Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés » et « Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes autoorganisées«
- Maîtrise: « Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité« , et « À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence«
- Finalité: « Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée » et « Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet«
On aurait donc tendance à penser qu’avec les deux facteurs que sont la timebox et la motivation intrinsèque, un groupe d’individus réuni pour l’occasion d’un projet agile sera naturellement dynamique et audacieux. Et pourtant, cela n’est souvent pas suffisant. Je considère qu’il y a un troisième facteur qui dynamise une équipe, c’est le charisme du Scrum Master. Et un élément important de charisme est à mon sens l’énergie que l’on est capable de transmettre aux autres. Le Scrum Master doit être la première source d’énergie pour chacun des membres de l’équipe. Je ne vais pas faire l’inventaire ici des pratiques que vous pouvez mettre en oeuvre pour apporter de l’énergie au groupe, vous pouvez trouver de nombreux conseils sur Internet, dans des livres ou des formations. Vous trouverez également un exemple de pratique dans la règle n°10. Rappelez-vous seulement d’alimenter régulièrement le dynamisme de l’équipe en apportant votre propre énergie dans le travail du groupe.
Règle n°10 : Dans une réunion ta place est debout à côté du tableau blanc
Cette règle n’est pas tant un comportement à suivre aveuglément qu’un conseil sur une posture à adopter et des actions à mener en réunion. Tout d’abord, en étant debout l’énergie qu’on transmet est bien supérieure qu’en étant assis. Cela permet aussi d’être plus libre de ses mouvements et de changer son point de vue en se déplaçant si nécessaire. Cela vous installe tout de suite dans le rôle du facilitateur vis-à-vis des autres.
Cette règle sous-entend également que vous fassiez usage du paperboard ou du tableau blanc, à côté duquel vous êtes placé. Le paperboard est utile pour prendre des notes et matérialiser les éléments échangés dans la réunion. La différence entre une personne assise qui prend des notes sur son PC et une personne debout qui prend des notes sur un paperboard peut sembler anecdotique et pourtant l’impact est bien supérieur. En notant sur un paper board vous faites preuve de transparence et vous avez un feed-back instantané sur ce que vous écrivez. Certains utilisent un vidéo-projecteur pour afficher en direct les notes qu’ils prennent. Je trouve que l’énergie est tout autre lorsqu’on est debout. D’un point de vue extérieur, le fait de vous voir debout donne une meilleure impression que vous prenez les choses en main. Bien sûr, le Scrum Master n’est pas forcément l’animateur de toutes les réunions et cette règle peut viser n’importe quel membre d’une équipe agile, mais elle s’adresse en priorité au Scrum Master. Vous pouvez renouveler votre façon d’animer des réunions en utilisant des éléments issues de Gamestorming, de Visual Meetings ou de Bikablo.
Règle n°18 : L’auto-organisation nécessite du Leadership
Un des aspects les plus compliqués du travail de Scrum Master est de permettre le travail en autonomie de chacun des membres tout en s’assurant que les résultats sont alignés avec les attentes des parties prenantes. Je trouve cet aspect difficile car il nécessite une qualité rare : savoir gérer les échecs. Une équipe auto-organisée ne va pas magiquement produire voire dépasser les résultats attendus. Il est même probable qu’elle apparaisse de prime abord moins productive qu’une équipe organisée par spécialités avec une division et une distribution stricte du travail à faire. Surperformer est un chantier de longue haleine et l’auto-organisation n’est pas synonyme de solitude ou de « débrouillez vous ». Il faut de la pro-activité et du courage pour exposer et affronter les problèmes. Les organisations de projet classiques avaient cette facilité que le chef de projet était responsable d’un peu tout et qu’on pouvait lui faire porter le chapeau en cas de problème. Avec Scrum, c’est l’équipe qui est responsable, c’est à dire tout le monde (autrement dit personne, sans vouloir faire de cynisme déplacé). Je vois souvent des équipes agiles ignorer consciemment les principaux problèmes qui les ralentissent plutôt que d’affronter courageusement la réalité. Ce n’est pas de la mauvaise volonté mais plutôt un penchant naturel à se focaliser sur ce que l’on peut résoudre simplement et rapidement. J’attends personnellement d’un Scrum Master qu’il ne soit pas seulement un super-administrateur des cérémonies Scrum d’une équipe, mais aussi la personne qui va pousser tout le monde à regarder la réalité en face quand il y a un décalage avec les attentes : l’objectif de sprint n’est pas atteint, le contenu de la release est décevant, les anomalies sont nombreuses, la vélocité décline, les relations sont tendues, untel ne travaille pas en équipe, etc.
Règle n°29 : Tu es un facilitateur pas un dictateur
Cette dernière règle de savoir-être doit agir comme un contrepoids de la règle n°18. Il n’est pas question que le Scrum Master décide seul du travail à faire ou des actions à mener pour atteindre un objectif ou s’améliorer. Lorsque les résultats patinent ou que les erreurs s’accumulent, certains Scrum Masters (souvent exChefdeProjet) sont tentés par deux expériences : adopter un mode de gestion directif de leur équipe ou définir des processus stricts pour éviter les erreurs. Même si cela peut donner des résultats à court terme, on ne va pas dans le sens de responsabiliser les individus. Le dictateur se différencie du facilitateur par le fait qu’il arrive avec des solutions toute faites à appliquer sans discernement et sans le consentement de l’équipe. En tant que Scrum Master, vous pouvez suggérer ou apporter des solutions qui ont fonctionné par le passé, mais assurez-vous du consentement de l’équipe sur l’application de ces recettes toutes faites.
À venir :
- Règle n°30 : Démos sans slides
- Règle n°31 : La démo commence à l’heure et avec tout le materiel adéquat
- Règle n°34 : Tu connais et tu lis les stories avant le sprint planning
- Règle n°15 : En rétrospective, varie les formats
- Règle n°35 : Favorises les TIG pour gérer les retard en daily Scrum