Dans mes articles précédents j’ai donné quelques pistes de réflexion permettant d’amener le management vers un leadership bienveillant. Je n’ai cependant jamais mis en évidence en quoi ce changement est une nécessité. Dans cet article je vais donc m’attacher dans un premier temps à expliquer en quoi le management de type “command & control” dysfonctionne et, comment ce nouveau type de leadership y répond. Je termine l’article sur la prise en compte d’un prérequis qui sera nécessaire à ce nouveau leadership.
Avant de continuer il est nécessaire de préciser que lorsque je parle de manager et de management ci-dessous je ne m’intéresse qu’au rôle qui par son action permet de garantir la cohésion et la performance de l’entreprise quelles que soient les contraintes externes. Il existe d’autres rôles qui lui sont complémentaires mais qui ne sont pas le sujet de cet article.
Le manager superviseur : Qu’est-ce qui dysfonctionne ?
Un des rôles du manager en entreprise est de piloter les activités de ses managés. Pour cela il sera amené à accomplir une tâche fondamentalement régulatrice : superviser. Cette supervision va contraindre les actions de ses managés dans les bornes de ce qui est supervisable et réellement supervisé. Le manager, par cette action, réduit, sans le vouloir, le champ des possibles et installe les managés dans un statut de supervisés, c’est-à-dire de personnes ayant une certaine incapacité à faire et devant répondre uniquement à ce qui est supervisé. Les managers deviennent par cette activité normalisatrice, des destructeurs d’intelligence et d’innovation.
Cela a aussi le désavantage de diviser le monde de l’entreprise en deux en partageant ceux qui supervisent de ceux qui font. En effet, ce type de management s’appuie sur le principe de chaîne de commandement, qui soutient implicitement qu’il y a quelque chose (une connaissance, une dextérité, une volonté) qu’une personne détient – le manager – et qui la transmet par l’intermédiaire d’injonctions à quelqu’un qui ne l’a pas – le managé. Ce principe confirme dans un sens une certaine incapacité des managés qui, s’ils pouvaient faire par eux-mêmes n’auraient pas besoin de managers.
Il est cependant possible et souhaitable de construire une autre relation entre managers et managés que la traditionnelle verticalité, organisée à partir de la disjonction : qui ordonne et qui fait, qui supervise et qui est supervisé.
Le manager émancipateur
Émanciper, c’est révéler une capacité de l’autre qui est ignorée ou qu’il nie avoir. C’est pousser à l’autonomie et donc à l’autodétermination. Il est nécessaire pour y parvenir de créer un cadre qui le permette tout en assurant un alignement afin que tous avancent dans une même direction.
Le manager émancipateur n’explique pas, ni n’ordonne ce qui doit être fait. Il se contente de le rendre intelligible via la construction et la diffusion d’une vision. Puis il pose un certain nombre de challenges ou de jalons à la hauteur de l’équipe qui devra les résoudre par elle même. Sa seule injonction est de soutenir en permanence l’équipe et de la confirmer dans sa capacité à relever le challenge. Il n’intervient pas directement dans l’équipe. Il fait en sorte que les solutions en émergent directement laissant ainsi la place à la sérendipité et à l’innovation. Il laisse la place à l’erreur qu’il fait source d’apprentissage pour l’équipe.
Il bénéficie ainsi de l’effet émancipateur qui libère la créativité, la motivation, l’autonomie et la performance et, effet bonus il bénéficiera aussi de l’effet pygmalion qui, dixit Wikipédia, provoque une amélioration des performances d’un sujet, en fonction du degré de croyance en sa réussite venant d’une autorité ou de son environnement. Par conséquent en soutenant le “vous pouvez”, le manager “capabilise” l’équipe.
Celui qui manage en émancipant apprend aussi constamment de l’équipe et les réalisations de l’équipe sont de nouveaux questionnements et de nouveaux défis pour lui et pour l’entreprise. L’échange est donc constant et bidirectionnel. Et de cet échange le manager fera émerger une nouvelle vision de l’équipe qu’il consolidera avec celle de l’entreprise et qu’il devra de nouveau rendre intelligible.
Cependant l’émancipation d’une personne ou d’une équipe, ne pourra se faire que si elle ne se voit pas comme étant inférieure.
Le nécessaire postulat de l’égalité
En constituant une hiérarchie le management admet un postulat d’inégalité entre les collaborateurs qu’il finit par prendre comme un fait. Cependant, on doit pouvoir affirmer que l’égalité du manager et du managé est évidente, dans la mesure où « il est évident » que les seconds doivent « comprendre » les ordres des premiers pour leur obéir.
Les distances hiérarchiques que le management prétend réduire dans nos organisations modernes sont celles qui les font vivre et qui leur donnent sens. Par conséquent, ils n’arrêtent pas de les reproduire. Le management ne peut donc pas partir de l’inégalité pour essayer de la réduire par des actions correctrices comme une transformation agile.
L’émancipation et l’autonomisation des équipes sera donc la conséquence du soutien du postulat d’égalité entre les managers et les managés. Il est donc nécessaire de dessiner une nouvelle organisation non plus verticale, mais horizontale. Ce simple changement de représentation, porte un message structurant. Le manager n’est plus un supérieur par qui les ordres se transmettent et supervisant ces équipes. Il devient un nécessaire pont de communication entre les différents pans de l’organisation. Il permet de synchroniser et d’aligner l’ensemble de l’entreprise.
Pourquoi le manager ignorant ?
Parce qu’un manager émancipateur est avant tout un manager. Au regard de ce qui est écrit au-dessus, il n’est pas nécessaire que le manager soit un expert du domaine de l’équipe. Une connaissance du domaine permettra de plus facilement construire et expliciter la vision. À contrario une trop forte expertise pourrait l’amener à entraver l’équipe dans sa créativité, voir même à la faire tomber dans le cercle vicieux et tyrannique de l’expertise qui finit par se servir de manière autocentrique (l’informatique au service de l’informatique, la comptabilité au service de la comptabilité, etc.) et non plus répondre à un réel besoin de l’utilisateur ou de l’entreprise.
Mais surtout, cette réflexion m’a été inspiré de la lecture du livre “Le maître ignorant” de Jacques Rancière. Ce livre raconte, entre-autre, l’expérience de Joseph Jacotot qui a fait apprendre de manière inopinée, à des élèves hollandais le français alors que lui-même ne parlait pas leur langue. Suite à cela Joseph Jacotot a construit une autre forme d’enseignement que celle du sachant amenant les élèves, étapes par étapes, de l’ignorance jusqu’au savoir par l’explication. Cette nouvelle forme d’enseignement prend comme principe que toute connaissance humaine est compréhensible par tous, car nous sommes tous égaux dans notre capacité à comprendre. Le maître n’explique donc plus et ne fait que mettre à jour que l’élève est capable d’apprendre tout ce qu’il veut. Il n’est là que pour motiver l’élève à avancer dans sa propre connaissance en lui apportant de nouveaux défis.
De même le manager émancipateur n’ordonne et ne supervise plus, il ne fait que mettre à jour que l’équipe est capable de réaliser la vision qu’il porte. Il n’est là que pour motiver l’équipe à avancer dans sa compétence en lui apportant de nouveaux défis. Il n’est pas ignorant pour autant. Il sait où il veut mener l’équipe. Joseph Jacotot ne l’était pas non plus. Il maîtrisait parfaitement le français. Cependant le maître et le manager adoptent une posture d’ignorant face à l’élève ou à l’équipe afin que l’élève et l’équipe puissent respectivement trouver leur propre chemin menant à la résolution des défis.