Ce billet est un retour sur l’atelier Reinventing Organisation for Entreprise Agility, animé par Michael Sahota et Olaf Lewitz lors du ScrumDay 2015 qui a eu lieu les 2 et 3 avril derniers au centre des congrès de Disneyland.
Cet atelier me laisse un sentiment mitigé. Mitigé, car ce qui était présenté comme un atelier n’en était pas réellement un. Il s’agissait en fait d’une conférence de 2 heures, la partie atelier se limitant à questionner l’audience sur la façon dont ils se noteraient sur des critères d’entreprise libérée. Mitigé donc, car cette conférence présentait l’excellent livre de Frédéric Laloux « Reinventing Organizations« , mais n’apportait rien de plus que ce que l’on peut découvrir en lisant le livre. Du coup ceux qui à travers un atelier en attendaient plus en sont certainement sortis déçus. Mitigé, parce que malgré cela, il s’agissait d’un sujet intéressant, qui méritait d’être traité et que pour qui n’a pas eu l’occasion de lire le livre, il y avait là de nombreux concepts à mettre dans ses valises.
Mais au fait, de quoi s’agit-il ? Quel est ce livre dont on parle de plus en plus au sein de la communauté Agile ?
Le Livre
Le livre de Frédéric Laloux est un travail sur la théorie des organisations qui s’inscrit dans une démarche historique (évolution des organisations à travers le temps) et pratique (quelles sont les caractéristiques et recettes de ces organisations). Il y décrit 5 types d’organisations qu’il catégorise à travers 5 couleurs : Red, Amber, Orange, Green, Teal. Ces différentes organisations représentent à la fois des évolutions de structure à travers le temps et des évolutions de mode de fonctionnement (type de hiérarchie, prise de décision, résolution de conflit, autonomie, etc.).
Si la communauté Agile en parle, c’est que l’organisation de type Teal, celle qui représente le sujet principal d’étude du livre est une organisation de type entreprise libérée (concept popularisé par Isaac Getz dans son livre Liberté & Cie). Alors que jusqu’à présent on avait peu ou pas de modèles pour ce genre d’entreprise (et peu d’exemples d’entreprises ayant adopté ce mode de fonctionnement), Laloux nous en propose ici une première théorisation qu’il accompagne de beaucoup d’exemples de sociétés qu’il a pu interviewer. C’est aussi un sujet d’intérêt pour l’Agilité, car on constate, à la lecture du livre, que si l’agilité n’est pas ou peu mentionnée dans le livre les caractéristiques de ces entreprises libérées sont éminemment Agiles. Alors qu’on cherche à développer l’Agilité à grande échelle, on a là un modèle d’organisation Agile différent de SAFe, différent de Spotify, qui fonctionne à des échelles surprenantes (jusqu’à plus de 60.000 personnes) et dans des contextes variés (école, santé, industrie, alimentaire, conseil…).
L’entreprise libérée c’est donc un peu la différence entre « Doing Agile » et « Being Agile ». Une entreprise libérée n’applique pas nécessairement une ou des pratiques agiles (bien qu’il n’y ait pas d’incompatibilité), mais est naturellement Agile. C’est un état d’esprit de l’entreprise et de ses collaborateurs qui permet d’être Agile. Une entreprise libérée est naturellement au plus près de ses clients, réactive au changement, capable d’émergence en plus de favoriser un certain développement personnel et un certain bonheur.
Ce qui est intéressant aussi c’est la manière dont nous avons évolué pour aujourd’hui assister à l’apparition de ces modèles d’entreprises. Frédéric Laloux explique ainsi que d’une certaine manière on ne peut pas accéder aux états de développement supérieurs sans avoir connu les inférieurs. Qu’une organisation de type Red, basée sur une hiérarchie absolue, la loi de la force, la répression et la terreur (pensez à la mafia) nous semble primitive c’est parce que nous avons évolué à un stade de conscience qui nous permet d’en voir les limites. S’il y a une progression de Red, Amber, Orange, Green vers Teal, une entreprise ne peut pas décider soudainement de devenir de type Teal. Une certaine évolution de l’organisation et de ses leaders est nécessaire.
Quelles sont donc ces organisations ?
Red: C’est la Mafia, une organisation basée sur la force. Il n’y a pas d’autonomie, pas de délégation de pouvoir. C’est une organisation qui vit dans l’affrontement perpétuel, sans stabilité et pérennité. C’est le culte d’un individu (le parrain).
Amber: C’est une organisation fortement hiérarchique comme l’armée ou la religion. Au service d’un idéal, mais là aussi avec une chaîne de commande forte. On a la stabilité, mais pas de développement autre que celui imposé.
Orange: C’est la majorité des organisations actuelles, hiérarchiques et au service du business. Les guerres et affrontements sont en fait des alliances pour mieux se développer. On est dans le culte de la méritocratie. On y postule que les plus méritants seront promus et que les meilleurs réussiront (la réalité est plus nuancée). On y valorise l’innovation et la responsabilité (accountable en anglais).
Green: C’est l’organisation au service de tous et c’est aussi une organisation qui a un sens (une mission). On y retrouve beaucoup d’ONG mais aussi certaines entreprises écoresponsables. Le pouvoir est décentralisé et on recherche le consensus. L’organisation est centrée sur le bien-être de ses employés, peut-être plus que vers l’extérieur. C’est déjà une organisation qui présente certaines caractéristiques agiles (avec de l’auto-organisation) mais qui a parfois du mal à prendre des décisions lorsqu’il s’agit d’aligner tout le monde.
Teal: C’est l’entreprise libérée, sans hiérarchie, ou chacun est autonome et responsable. Le pouvoir y est décentralisé. C’est aussi une entreprise tournée vers l’extérieur et le client. C’est l’entreprise Agile par excellence, ou l’amélioration continue peut être portée par tous au plus près du besoin. C’est une organisation qui permet l’émergence.
Alors, comment aller vers cette organisation Agile / Teal?
Il n’y a pas réellement de recette mais quelques pistes. Sur ce sujet, l’un des apports de la conférence était peut-être cette idée du WholeAgile, c’est-à-dire l’Agilité au sein des hommes, des pratiques et des organisations, soit l’intégralité de l’entreprise:
Ce lien avec l’Agilité n’est pas directement fait dans le livre de Laloux, même si les idées de culture, l’importance des hommes et des relations y sont abordées.
Mais pour avancer vers l’organisation Teal, il faut bien aborder le problème dans son ensemble et pas simplement par l’un des aspects. Il faut donc développer une forme de culture, entière, sans masque (sans différence dehors/dedans) qui permette de réaliser la transition.
Cela passe par le développement de plusieurs éléments nécessaires à la transformation aux niveaux individuel et organisationnel.
Au niveau individuel:
- Développer la confiance (un prérequis nécessaire à la délégation).
- Faire grandir le sentiment de sécurité (chacun peut s’exprimer et les opinions de tous sont entendues, y compris lorsqu’elles sont critiques)
- Faire preuve d’ouverture (on ne parle pas seulement d’ouverture vers les autres et leurs idées mais aussi vers la mise en place de nouvelles façons de faire).
- Valoriser l’entièreté de l’individu (wholeness) qui ne devrait pas être différent en dehors du travail d’en dedans (« L’homme est bon » si l’on en croit Zobrist).
- Permettre les connexions entre personnes, avec des fonctionnement en équipes de taille raisonnable.
Au niveau organisationnel:
- Organiser une distribution réelle du pouvoir et du leadership (il ne s’agit pas de faire marche arrière au premier écueil au risque de casser la confiance).
- Rendre l’information transparente et accessible à tous de manière à ce qu’on ne puisse plus se cacher derrière, pour rendre visible les échecs et les réussites et pour permettre une prise de décision au plus juste du contexte.
- Favoriser l’émergence, c’est-à-dire la proposition notamment d’éléments d’amélioration ou d’innovation depuis n’importe quelle source.
- Permettre une forme de performance distribuée (éviter le fonctionnement en mode héros où une personne prend tout à sa charge pour, au contraire, favoriser le pouvoir du collectif)
- Réétudier les systèmes de compensation pour une plus grande clarté, simplicité et pour favoriser l’initiative et l’amélioration continue.
Dans ce contexte, l’entreprise Teal va ainsi développer des caractéristiques « antifragile » et de résilience, assurant sa pérennité et sa performance même lorsque les leaders originaux seront partis (on peut penser à l’exemple de FAVI qui continue à fonctionner en entreprise libérée malgré le départ de Jean-François Zobrist – cf aussi notre retour sur la conférence de Jean-François Zobrist sur l’entreprise libérée – , mais aussi à l’USS Santa Fe, le sous-marin nucléaire libéré par le commandant Marquet dont vous pouvez lire l’histoire dans « Turn the Ship Around« ).
Bref, s’engager sur ce chemin s’est aussi prendre une route passionnante qui ne s’arrête pas à la mise en place d’une nouvelle organisation, mais qui se construit et « apprend en allant » (comme dirait Zobrist).
Au final, on peut donc regretter de ne pas avoir eu l’occasion au ScrumDay de voir l’auteur original de « Reinventing Organizations », mais pour qui découvrait ces concepts pour la première fois, il y avait là une matière intéressante.
Ci-dessous, scribing réalisé en live lors de l’atelier :
Et voici le lien vers les slides de Michael Sahota et Olaf Levitz : « Reinventing Organisation for Entreprise Agility »